“Als bestuurder moet je met je billen op je handen kunnen zitten”

Charles Laurey is sinds 2013 bestuurslid bij ZuidZorg. Hij heeft veel ervaring in de begeleiding van verandertrajecten in de zorg en trof een organisatie die in steeds zwaarder weer terecht kwam. Medewerkers raakten gefrustreerd door de complexiteit van het ECD-systeem en registreerden hun zorg niet altijd. “Dat leidde tot een aanzienlijk verlies in de productieve uren die wel gemaakt zijn maar niet geschreven werden. Dat moest veranderen, want vijf jaar op rij verlies lijden was geen optie.”

Meer dan 90% van de inwoners in de regio Eindhoven kent ZuidZorg van de wijkzorg. De organisatie leverde ook andere diensten, maar die waren verlieslatend of leverde geen bijdrage aan de positie in de wijkzorg. Charles Laurey stelde samen met het management team een plan op om ZuidZorg weer gezond te maken. Hij wist dat het plan enkel zou slagen als er draagvlak voor zou zijn binnen de complete organisatie. Verlieslatende onderdelen zijn verkocht en de zorgaanbieder uit Brabant ging terug naar de kernactiviteit: de wijkzorg. De opbrengst van de verkoop van niet-kernactiviteiten én vastgoed is ingezet voor de bekostiging van de reorganisatie.

De reorganisatie van ZuidZorg ging over drie assen.

1. De ondersteuning is ondergebracht in de werkmaatschappijen (BV´s) van ZuidZorg: wijkzorg, thuiscoaching en vastgoed.
2. Aanschaf van simpele software en hardware waarmee zorgmedewerkers goed mee overweg konden. Dit is voor medewerkers een stimulans om geleverde zorg ook in te voeren, waardoor geen omzet weglekt.
3. Er kwam een goed sociaal plan voor de meer dan 100 medewerkers , voornamelijk op staffuncties, die hun baan verloren. Velen hadden al jarenlang een dienstverband met ZuidZorg. Dat was zeer pijnlijk.

Het goede sociale plan voorkwam massale onrust onder medewerkers en zorgde voor goedkeuring bij de cliënten- en ondernemingsraad voor het nemen van de ingrijpende maatregelen. “We waren ons bewust dat de aanpak risicovol was”, aldus Charles Laurey. “Daarom hebben we vol ingezet op het wegnemen van onzekerheden door goede argumentatie. Als we op de oude voet verder zouden gaan, dan dreigde faillissement. Terug naar de kernactiviteiten en verantwoordelijkheden laag in de organisatie neerleggen was de enige manier om uiteindelijk op een gezonde exploitatie uit te komen.”

Er is een stuurgroep gevormd van verschillende componenten: IT voor productiviteitsverbetering, kwaliteitsverbetering zorgverlening en HR. De wijkzorg ging over op zelfsturende teams. Iedere week werd de voortgang besproken en interventies uitgevoerd als van de gekozen lijn werd afgeweken. Volgens Charles Laurey, wiens werkende leven bestaat uit het managen van crises, gaat het om het houden van zeer korte lijnen en structureel wekelijks bij elkaar komen. “Als er een goed team staat, bestaan die bijeenkomsten uit het toetsen of afspraken zijn nagekomen. Daardoor kan je eigenlijk niet de controle verliezen, omdat je er met zijn allen als collectief bovenop zit.”

Uiteraard zijn er weerstanden tijdens een veranderingsproces. Daarom heeft Laurey zwaar ingezet op het creëren van een veilige cultuur, waar mensen de dingen die ze dwars zitten ter sprake kunnen brengen. De bestuurder van Zuidzorg hield veel gesprekken met projectleiders om knelpunten te bespreken en uit te leggen waarom veranderingen noodzakelijk zijn. Ook bezocht hij regelmatig de zorgteams. “Het belangrijk om alle argumenten mee te nemen en de taal van de uitvoering te spreken.”

Het is overigens een illusie om iedereen mee te krijgen, maar als 80% achter de plannen staat, dan is de kans op succes groot. Charles Laurey heeft drie faillissementen in de zorg begeleid. Kenmerkend bij die faillissementen waren bestuurders die fusie op fusie stapelden, zonder de organisaties goed te integreren. Daardoor ontstond een enorme kloof tussen wat de professional en wat de bestuurder belangrijk vindt.

Het succes van veranderen ligt in niet teveel tegelijk willen doen. Stel heldere doelen en focus je daarop. Voor ZuidZorg waren de doelen: tevreden medewerkers, goede zorg leveren en financieel gezond worden. Dat betekent volgens Charles Laurey echt goed luisteren wat het collectief aan medewerkers en cliënten willen. Daarna is het zaak om te blijven communiceren. “Daarbij is de kunst om je te verplaatsen in de eindgebruikers: medewerker, cliënt, manager. Dat is lastig, maar wel de enige weg.”

Voor een klassieke top down-organisatie is geen plek meer in de zorg, vindt Laurey. Dat komt door het personeelstekort, waardoor mensen weggaan bij dit soort zorgorganisaties. “Als bestuurder moet je met je billen op je handen kunnen zitten. Niet direct ingrijpen, maar laten gebeuren: mensen de ruimte geven om fouten te maken en het experiment aan durven gaan.”

De wijkverpleegkundigen kregen weer de regie over hun werk. Die kwam ondermeer tot uiting in de selectie van software. “Tot mijn verbazing kwamen wijkverpleegkundigen met het unanieme advies om met PUUR. van Ecare in zee te gaan.”

“Ik loop meer dan 42 jaar rond in deze sector en heb zelden meegemaakt dat meer dan vijf professionals het direct met elkaar eens zijn. Professionals hebben vooral een eigen kijk op hun vak. Over de keuze voor PUUR. waren 19 professionals het met elkaar eens. Het pakket werkt intuïtief en simpel en is ontwikkeld vanuit de werkzaamheden van de professional in plaats van het administratieve proces. Deze elementen zaten in ons programma van eisen. Vanwege het draagvlak van de professional werken we nu met PUUR. Tot op de dag van vandaag is het een goede keuze geweest.”

Een verandering succesvol doorvoeren kost tijd; zo’n zeven jaar. ZuidZorg is nu vijf jaar bezig in de nieuwe organisatievorm en is er nog niet. Maar ze merkt wel grote vorderingen aan de hand van cliënt- en medewerkers enquêtes. De cliënttevredenheid is tijdens de verandering op een hoog niveau gebleven: 8,9. De medewerkerstevredenheid is gestegen van een 6,4 naar een 7,7. “Als ik weer een organisatieverandering moet doorvoeren dan zou ik voor dezelfde aanpak gaan”, besluit Charles Laurey.